Eine Industrie im Umbruch
Der technologische Wandel in der Automobilindustrie ist bekanntlich in vollem Gange. Die Zulieferunternehmen sind von Veränderungen, vor allem durch die Herausforderungen der Elektromobilität, in besonderem Maße bedroht. Allein im Bereich des Antriebsstrangs werden voraussichtlich bis zu ca. 1.400 Komponenten modifiziert oder vollständig durch E-Komponenten ersetzt. Seriöse Marktanalysen gehen basierend auf Umfragen davon aus, dass der Strukturwandel eine Marktbereinigung in der Automobilzuliefererindustrie von bis zu 30 Prozent zur Folge haben kann. Anders als bisher sehen sich die Unternehmen in den meisten Technologiebereichen somit einer disruptiven Veränderung ausgesetzt – und stehen damit unter erheblichem Anpassungsdruck.
Aktives Umsteuern und strategische Neuausrichtung sind erforderlich
Die Elektromobilität zwingt Zulieferunternehmen, bereits jetzt aktiv umzusteuern und eine strategische Neuausrichtung voranzutreiben. Das bedeutet Zwang zur operativen Transformation, d.h. Änderung und Anpassung der Personal- und Kostenstrukturen bei gleichzeitigem Schließen von Kompetenzlücken. Es bedeutet aber darüber hinaus Innovations- und Expansionsplanung, Zu- und Verkäufe von Unternehmensteilen oder ganzer Unternehmen, Sicherung der mittel- bis langfristigen Finanzierung des Unternehmens und insbesondere Trennung zwischen gefährdeten und zukunftsträchtigen Geschäftsbereichen und Fokus auf das Zukunftsgeschäft. Dafür müssen die grundlegenden Strukturen eines Unternehmens reorganisiert, Veränderungsprozesse ausgearbeitet und schließlich konzentriert umgesetzt werden.
Handeln jetzt: Notwendigkeit einer frühzeitigen Reorganisation
Gerade auch aus rechtlicher Sicht ist Inhabern und Managern zu empfehlen, unverzüglich zu handeln und proaktiv Veränderungen anzustoßen. Bei der rechtlichen Gestaltung sind Fristen zu beachten, typische Fehler und Risiken sollten vermieden werden. Je eher gehandelt wird, desto rechtssicherer kann eine Transaktion gestaltet werden. Das gilt beispielsweise bei der Trennung von „endlichem“ Restgeschäft, d.h. der wirtschaftlichen Aufspaltung in ein zumeist (absehbar) defizitäres „Old Business“ und ein zukunftsträchtiges „New Business“. Dieser Reorganisation kommt erfahrungsgemäß große praktische Bedeutung zu und sie wird daher bei dem bevorstehenden Wandel hin zur E-Mobilität im Fokus vieler Unternehmen stehen (müssen).
In rechtlicher Hinsicht sollte bei der Trennung von Geschäftsbereichen (also bei Carve Out- und M&A-Transaktionen) besonders darauf geachtet werden, dass das „New Business“ in einem Worst-Case-Szenario (Insolvenz) ausreichend vor Haftungsrisiken geschützt ist. Ziel ist, dass eine etwaige spätere Insolvenz der rechtlichen Einheit(en), in der das Altgeschäft gebündelt ist, so wenig wie möglich auf die Gesellschaft(en), die das Neugeschäft betreibt, durchschlägt. Eine (potentielle) Haftung für das Altgeschäft soll das Neugeschäft nach Möglichkeit nicht „infizieren“. Die Frage des richtigen Ringfencing hat besondere Bedeutung, weil die Intensität, mit der Insolvenzverwalter Haftungsthemen prüfen und geltend machen, in der Vergangenheit zugenommen hat und davon auszugehen ist, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird.
Achtung bei der Transaktionsgestaltung: Fristen beachten und typische Fehler und Risiken vermeiden
Häufig werden bei Reorganisationen die Vermögensgegenstände, die als Neugeschäft eingebracht werden sollen, im Wege einer Gesamtrechtsnachfolge auf eine neue Gesellschaft (NewCo) übertragen, z. B. über eine Ausgliederung oder Abspaltung. Solche umwandlungsrechtlichen Maßnahmen sind zwar regelmäßig aus steuerlicher Sicht attraktiv, sollten aber aus haftungsrechtlicher Sicht grundsätzlich vermieden werden. Denn: aufgrund der umwandlungsrechtlichen Nachhaftung (§ 133 UmwG) haften die an der Umwandlung beteiligten Rechtsträger, und damit ggf. auch die Gesellschaft(en) des „New Business“, für Verbindlichkeiten des übertragenden Rechtsträgers. Diese Nachhaftung gilt fünf Jahre ab der Bekanntmachung der Eintragung der umwandlungsrechtlichen Maßnahme im Handelsregister. Bei Pensionsverbindlichkeiten beträgt die Nachhaftung sogar zehn Jahre. Diese Fristen sind „hart“ und können gestalterisch nicht ausgeschlossen werden.
Häufig vorteilhaft ist daher die Übertragung der einzelnen Vermögensgegenstände auf Basis eines (konzerninternen) Kauf- und Übertragungsvertrages (Asset Deal), wobei ein marktgerechter Kaufpreis vereinbart werden sollte. Auch die Einbringung von „Neugeschäft“ in die Kapitalrücklage des Unternehmens ist denkbar. Zu beachten sind dabei die insolvenzrechtlichen Anfechtungsfristen (§§ 129 ff. InsO). Anders als bei der umwandlungsrechtlichen Nachhaftung können die Risiken aus Insolvenzanfechtung bei richtiger Gestaltung und auch dank der Änderungen im Anfechtungsrecht, die erst kürzlich am 05.04.2017 in Kraft getreten sind, beherrschbar sein. Zum einen kann häufig gewährleistet werden, dass die Frist maximal vier Jahre beträgt; zum anderen können die Anfechtungstatbestände weitgehend ausgeschlossen werden, wenn bestimmte Vorgaben bei der Vertragsgestaltung beachtet werden und die Gestaltung frühzeitig in Angriff genommen wird.
Bei M&A-Transaktionen sind zahlreiche weitere Fragen zu berücksichtigen. Im Fokus steht vor allem der Verkauf von defizitären Teilen des „Old Business“. Herausforderungen sind dabei über die vorgenannten Themen hinaus die Wahl der richtigen Transaktionsstruktur (Share Deal oder Asset Deal), die rechtzeitige Identifizierung von und vertragliche Absicherung gegen Altrisiken, die den Verkäufer gerade auch im Fall des Verkaufs treffen können, sowie die Auswahl des passenden Käufers.
Um während des Reorganisationsprozesses möglichst rechtssicher durch die kritische Phase zu steuern, kann es zudem Handlungspflichten, die sie in einer solchen Situation trifft, vertraut macht. Dies schließt die sorgfältige Prüfung und Überwachung der insolvenzrechtlichen Antragspflichten (Solvency Monitoring) ebenso ein wie die etwaige Vorbereitung eines „Plan B“ (z. B. Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung, Treuhand- und Abwicklungsmodelle).
Fazit: Zügiges Handeln ist notwendig, um Zukunftschancen zu wahren
Der Umbruch in der Automobilindustrie zwingt viele Unternehmen der Zuliefererbranche zur grundlegenden Reorganisation und strategischen Neuausrichtung. Wesentlich dabei ist, die damit verbundenen rechtlichen Risiken früh zu erkennen und bei der Transaktionsgestaltung typische Fehler zu vermeiden, Fristen zu beachten und sich gleichzeitig auf alternative Szenarien vorzubereiten. Inhaber und Manager müssen jetzt handeln, um Zukunftschancen zu wahren!
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